Managers et RH : leviers décisifs de l'inclusion

Dans la plupart des entreprises, l’égalité femmes-hommes, la féminisation des équipes dirigeantes et plus globalement l’inclusion figurent désormais dans les engagements officiels. Pourtant, les enquêtes récentes montrent encore un écart tangible entre ce qui est affirmé au niveau institutionnel et ce qui est réellement perçu par les salariés.

Ce décalage ne tient pas tant au manque de conviction qu’au manque de traduction opérationnelle. Et c’est précisément là que le rôle des managers et des équipes RH devient déterminant.

Même si le sujet n’est plus tabou, les chiffres montrent que le vécu des salariés reste marqué par des situations d’injustice ou d'inégalité.

Ces données traduisent une réalité : l’entreprise est jugée globalement bienveillante, mais pas toujours suffisamment protectrice.

L’égalité femmes-hommes est désormais reconnue comme un enjeu de performance et de justice sociale, mais sa mise en œuvre repose souvent sur des actions ponctuelles, parfois peu coordonnées.

Plusieurs constats récurrents émergent :

• Les écarts de perception sont forts entre RH et salariés : ce qui est considéré comme “traité” par les uns ne l’est pas forcément pour les autres.

• Les femmes en poste de management déclarent plus souvent que leurs homologues masculins avoir dû “prouver davantage”.

• La féminisation des comités de direction progresse, mais elle est rarement accompagnée d’un travail en profondeur sur les pratiques managériales quotidiennes (temps de parole, répartition des tâches, posture d’autorité reconnue, etc.).

Sans règles explicites sur ce qui est tolérable ou non (propos déplacés, micro-agressions ordinaires, blagues à connotation sexiste…), les salariés hésitent à agir ou à alerter. Lorsqu’un cadre “tolérance zéro” est posé, la confiance se renforce.

Les managers sont souvent prêts à agir, mais manquent de repères de posture :

• Que répondre face à une remarque déplacée ?

• Comment recadrer sans créer de tension inutile ?

• Comment encourager la parole d’une collaboratrice interrompue en réunion ?

Une formation simple et pragmatique à ces situations suffit parfois à créer une véritable différence, et bien sûr au préalable : comprendre ce que sont les biais de genre et comment les déjouer.

C’est dans les processus ordinaires que se jouent les inégalités :

• Recrutement :   Vérifier les formulations de poste, diversifier les jurys   
• Promotion / mobilités :  Examiner les critères d’évaluation et renforcer l'accompagnement des talents féminins
• Augmentations salariales :  Suivre les écarts et les corriger   

Sans pilotage de ces moments clés, les biais se reproduisent mécaniquement.

Un dispositif d’inclusion mature s’appuie sur des indicateurs visibles :

• part de femmes par niveau hiérarchique

• écarts de rémunération

• perception du climat social

• remontées d’incidents

Ce qui est mesuré progresse. Ce qui n’est pas mesuré reste implicite.

L’inclusion, la féminisation et l’égalité femmes-hommes ne se décrètent pas : elles s’organisent.
Elles ne reposent pas seulement sur la conviction, mais sur la structuration de comportements attendus, la cohérence des décisions RH et l’exemplarité managériale.

Lorsque les RH donnent le cadre, que les managers incarnent ce cadre au quotidien et que la direction assume la transparence sur les résultats, l’intention devient culture — et la culture devient performance durable.

Source :  Baromètre international Diversité & Inclusion – Cegos, édition 2025