Puissance d’agir : ce que le leadership rend réellement possible

« Prenez des initiatives. » « Soyez autonomes. » « Osez proposer. »

Ces invitations peuvent être sincères. Mais que permettent-elles réellement de changer ? Lorsqu’une décision nécessite trois validations, qu’une proposition reste sans réponse ou que les priorités se contredisent, la bonne volonté finit par rencontrer ses limites.

Dans mon article consacré au pouvoir d’agir au travail, je rappelais cette formule :

Puissance = Protections + Permissions.
 

Elle pose une question concrète :
de quoi avons-nous besoin pour nous engager, prendre une décision et tenir lorsque les difficultés arrivent ?

Le leadership joue ici un rôle essentiel.
Par les possibilités qu’il ouvre, les soutiens qu’il apporte et la confiance qu’il permet de construire.

Un manager connaît les difficultés de son équipe. Il a identifié une solution, discuté avec les personnes concernées et préparé un ajustement de l’organisation. Mais l’arbitrage tarde. Puis les priorités changent. Il faut reprendre le dossier.

Combien de fois peut-on recommencer avant de se résigner ?

Nous pouvons travailler notre confiance en nous, développer nos compétences, apprendre à mieux convaincre. Ces ressources sont précieuses. Leur mobilisation dépend aussi de l’environnement dans lequel nous évoluons.

Une synthèse de recherches publiée en 2024 va dans ce sens : le sentiment de pouvoir agir est lié aux pratiques de management, à l’organisation du travail, aux ressources accessibles et au soutien reçu.[1]

C’est une question que je développe dans « Engagement au travail : sortir du sentiment d’impuissance ».

Chacun a une responsabilité dans sa manière d’aborder les difficultés. L’entreprise a aussi la responsabilité de regarder ce qu’elle rend possible, et ce qu’elle empêche.

« Vous pouvez décider. »

Très bien. Jusqu’où ? Sur quels sujets ? Avec quels moyens ? Et que se passera-t-il si le résultat n’est pas celui espéré ?

Une permission devient crédible lorsqu’elle résiste à l’épreuve des faits. Si une décision prise dans le périmètre convenu est désavouée au premier désaccord, chacun en tire une leçon pour la suite.

Il en va de même pour la parole. Inviter les équipes à signaler les difficultés suppose d’accepter d’entendre ce qui dérange. Leur demander des propositions engage à y répondre, y compris pour expliquer pourquoi certaines ne peuvent pas être retenues.

C’est là que les protections prennent leur sens : un cadre compréhensible, des critères connus, un soutien lorsque la situation se complique.

Une recherche publiée en 2025 s’intéresse précisément aux comportements managériaux associés au sentiment de pouvoir agir. Elle invite à examiner ce que les collaborateurs perçoivent effectivement dans les pratiques de leur responsable.[2]

Pour un manager, la question devient alors : qu’est-ce que ma manière de faire permet aux autres de décider, d’apprendre ou de faire évoluer ?

Nous pouvons être sincères, cohérents avec nos convictions et soucieux de bien faire. Cela ne garantit pas que notre comportement sera compris comme nous le souhaitons.

Un dirigeant explique ses doutes pour être transparent.

• Certains y voient une marque de confiance ; d’autres attendent surtout qu’il clarifie les priorités.
• Un manager laisse une grande liberté. Une personne y trouve de l’espace, une autre manque de repères.

Une vaste synthèse internationale publiée en 2026 montre justement que les liens entre leadership authentique, confiance et engagement varient selon le contexte culturel.[3]

Cela invite à une vigilance simple : s’intéresser à la manière dont notre leadership est reçu.

• Quelles attentes avons-nous comprises ?
• Quelles inquiétudes restent sans réponse ?
• Quels actes donnent aux autres des raisons de nous faire confiance ?

L’article de Jorge Jacob sur la confiance entre dirigeants et dirigés soulève une question voisine.
La recherche sur laquelle il s’appuie montre que, dans un contexte précis de recrutement, des garanties de traitement équitable peuvent rassurer davantage que la mise en avant des convictions personnelles du responsable.[4]

J’y vois une invitation à rendre nos engagements vérifiables.
Affirmer que l’on respecte les personnes prend tout son sens dans la manière d’arbitrer une difficulté, d’accueillir un désaccord ou de répartir un effort.

Cette exigence concerne toute la chaîne managériale.

Nous demandons aux managers de soutenir leurs équipes, de donner du sens et de faire avancer les transformations.

• Mais quelles décisions peuvent-ils prendre ?
• Quel soutien reçoivent-ils lorsqu’ils signalent une contradiction ?
• Peuvent-ils discuter des objectifs et des moyens ?

Un manager dont les arbitrages sont constamment repris aura du mal à installer une autonomie durable dans son équipe.

Celui qui doit absorber seul des attentes incompatibles risque de transmettre cette pression.
 

Développer le leadership suppose donc de travailler à la fois les pratiques personnelles et les relations entre les niveaux de responsabilité.

Dans Leadership en plein chaos, écrit avec Jacques Angot, nous explorons cette dimension collective : celui qui impulse dépend de ceux qui contribuent. Leurs idées, leurs objections et leurs initiatives transforment ce qu’il devient possible d’accomplir.

La puissance d’agir se renforce lorsque chacun peut apporter quelque chose qui compte réellement dans l’action commune.

Nous pouvons partir de situations très ordinaires :

• Quelle décision pourrait être prise au plus près du travail ?

• Quelle proposition attend une réponse depuis trop longtemps ?

• Quel obstacle signalé par l’équipe pouvons-nous lever ?

• Quel soutien manque à un manager pour exercer ses responsabilités ?

Ces questions ont aussi une portée économique.
J’ai abordé dans un précédent article le coût de ce qui nous empêche d’agir : les décisions ralenties, les compétences sous-utilisées et l’énergie consacrée à contourner les difficultés de fonctionnement.

Chaque obstacle levé peut rendre du temps, de la disponibilité et une possibilité de contribuer. Chaque engagement tenu peut donner davantage de crédit à la prochaine invitation à agir.

Dans votre organisation, quelle possibilité d’agir pourriez-vous rendre réelle dès maintenant ?

Sources:

[1] Pouvoir agir et environnement de travail. Llorente-Alonso, García-Ael et Topa, Current Psychology, numéro de 2024, publication en ligne en 2023. Une synthèse sur l’empowerment psychologique : sens du travail, sentiment de compétence, autonomie et impact perçu. 

[2] Pratiques managériales et sentiment de pouvoir agir. Schermuly, Algner et Lorenz, Frontiers in Psychology, juillet 2025. 

[3] Leadership authentique et contexte culturel. Lux, Lowe, Duran et Bharanitharan, Australian Journal of Management, avril 2026.  

[4] Leadership et crainte d’être jugé à travers des stéréotypes. Lagowska, Sobral, Jacob, Hafenbrack et Goldszmidt, Journal of Applied Psychology, 2024.