Pouvoir d’agir au travail : transformer vraiment le management

En 2018, dans Réenchanter le travail, c’est possible !, je posais cette question : sommes-nous en train de transformer le travail ou simplement d’en repeindre la façade ?

Baby-foot, espaces conviviaux, baromètres sociaux, discours sur l’engagement… Ces initiatives peuvent être utiles. Mais elles ne changent pas, à elles seules, la réalité du travail.

Dans mon article « Repeindre la façade travail ou réussir sa transformation ? », je racontais comment deux organisations avaient cherché à développer l’autonomie, l’engagement et le pouvoir d’agir de leurs équipes.

Huit ans plus tard, les conclusions de la Conférence sur le travail, l’emploi et les retraites confirment la pertinence de ces questions.

Le rapport appelle à un management moins vertical, plus proche du terrain et fondé sur la confiance plutôt que sur le contrôle. Il relie clairement autonomie, qualité du travail, engagement et performance.

Le diagnostic est posé. Mais comment passer à l’action ?

Dans la partie IV de mon ouvrage, intitulée « Nous repeignons la façade travail », j’écrivais :

« La puissance d’agir est ce qui fait parfois défaut au manager tiraillé entre des attentes diamétralement opposées. »

Et je proposais une formule simple :

Puissance = Protections + Permissions.

Demander aux managers et aux collaborateurs de prendre davantage d’initiatives ne suffit pas.

Encore faut-il qu’ils disposent :

• d’un cadre clair 
• de compétences adaptées 
• de marges de manœuvre réelles 
• du droit d’expérimenter 
• de la possibilité d’alerter ou de dire non 
  du soutien nécessaire lorsque tout ne fonctionne pas immédiatement.

Sans ces conditions, l’autonomie devient une injonction supplémentaire.

Après l’engagement, l’agilité ou la résilience, le pouvoir d’agir pourrait devenir le nouveau mot séduisant du management.

On demanderait aux personnes d’oser davantage sans modifier ce qui les empêche d’agir :

• des décisions excessivement centralisées 
• des procédures trop contraignantes 
• des objectifs contradictoires 
• une culture de l’erreur encore punitive 
• un reporting qui absorbe le temps nécessaire au management 
• des évaluations centrées sur les seuls résultats à court terme

Ces empêchements ne dégradent pas seulement l’engagement ou la qualité de vie au travail. Ils ont également un coût économique : temps perdu, compétences sous-utilisées, décisions ralenties et énergie consacrée à contourner l’organisation. J’analyse plus précisément le coût de tout ce qui nous empêche d’agir dans cet article.

Lorsque les initiatives n’arrivent pas, il devient alors facile d’incriminer les individus : ils manqueraient de courage, de motivation ou de « niaque ».

Mais on ne peut pas demander à une personne de transformer une situation dans laquelle sa zone d’influence est presque inexistante.
La puissance d’agir n’est pas un trait de caractère. Elle résulte de l’interaction entre une personne, un collectif, une organisation et son environnement.

Le rapport de 2026 décrit les cadres intermédiaires comme les réceptacles des tensions et du stress, mais aussi comme ceux qui peuvent les diffuser vers leurs équipes.

Dans la partie II de Réenchanter le travail, consacrée au « mythe français de l’entreprise sans middle-management », j’écrivais déjà :

« Ce manager est le liant indispensable. »

Pourtant, nous lui demandons aujourd’hui de maintenir la performance, de donner du sens, d’accompagner les transformations, de préserver la cohésion, de prévenir les risques psychosociaux et d’intégrer l’intelligence artificielle.

Le tout avec des moyens contraints et des agendas saturés.

Former les managers est indispensable. Mais cela ne suffira pas si l’organisation ne traite pas les contradictions qu’elle leur demande d’absorber.

C’est tout le sujet de mon dernier ouvrage, Leadership en plein chaos : comment agir lorsque les repères deviennent instables, sans renforcer mécaniquement le contrôle ni faire reposer toute la responsabilité sur l’individu ?

L’une des propositions fortes du rapport est de développer le dialogue professionnel : des échanges directs entre les salariés et leur management sur le travail, son organisation, ses difficultés et sa qualité.

Les entreprises interrogent régulièrement leurs collaborateurs sur leur ressenti. Elles leur demandent beaucoup moins souvent comment mieux réaliser leur travail.

Et surtout : que deviennent leurs propositions ?

La confiance ne naît pas seulement de la parole recueillie. Elle naît de la parole considérée, suivie d’une réponse ou d’une décision.

Développer le pouvoir d’agir suppose donc de créer des espaces où l’on peut parler du travail réel, rendre visibles les empêchements et décider des ajustements possibles.

L’intelligence artificielle peut accroître le pouvoir d’agir. Elle peut aussi intensifier le travail, renforcer le contrôle ou éloigner encore les décisions de ceux qui connaissent le métier.

Avant de déployer un outil d’IA, quelques questions s’imposent :

• Quel travail voulons-nous réellement améliorer ?
• Quelles tâches voulons-nous automatiser ou supprimer ?
• Que ferons-nous du temps libéré ?
• Quelles décisions doivent rester humaines ?
• Comment l’expertise métier sera-t-elle mobilisée ?
• Qui contrôlera les résultats produits ?

En 2018, dans la partie I de mon ouvrage consacrée aux mutations technologiques, j’écrivais :

« Entre le concept et sa mise en œuvre, il y a l’être humain et l’entreprise. »

Cette phrase est plus actuelle que jamais.

L’IA ne choisira pas la façon dont elle transformera le travail. Cette responsabilité appartient aux dirigeants, aux managers et aux collectifs.

Avant de lancer un nouveau programme managérial, une organisation pourrait commencer par se demander :

1. Qu’est-ce qui empêche concrètement nos équipes d’agir ?
2. Quelles décisions pourraient être rapprochées du terrain ?
3. Nos managers sont-ils réellement autorisés à expérimenter ?
4. Où discutons-nous du travail tel qu’il est réellement effectué ?
5. Que faisons-nous des propositions formulées par les équipes ?

Répondre à ces questions oblige à dépasser les intentions pour examiner l’organisation, les décisions, les critères de performance et les pratiques de management.

C’est là que commence la transformation.

Le pouvoir d’agir ne se décrète pas. Il se construit avec des compétences, des ressources, un cadre, des protections et de véritables permissions.

À cette condition, nous cessons enfin de repeindre la façade travail.

Pour approfondir cette réflexion avec vos dirigeants et managers, découvrez ma conférence « Retrouver sa puissance d’agir dans le chaos, l’IA et les mutations du travail ».