La mixité F-H échoue quand les femmes sont nommées sans que la culture change
On peut nommer des femmes sans leur donner les moyens de peser.
On peut les accompagner sans modifier les règles qui les freinent.
On peut communiquer sur la mixité sans toucher à la culture qui produit les écarts.
C’est précisément là que beaucoup d’entreprises échouent.
La mixité F-H ne se joue pas seulement dans les nominations. Elle se joue dans les conditions réelles d’exercice du pouvoir, de la reconnaissance et de l’influence.
Un article du MIT Sloan Management Review rappelle que les femmes décrivent plus souvent que les hommes des environnements de travail marqués par le manque d’inclusion, le favoritisme, le manque de respect, les pratiques injustes ou les comportements abusifs.
Pendant la première année de la pandémie, elles étaient 41 % plus susceptibles que les hommes de mentionner une culture toxique dans les avis salariés analysés.
Et qu'adviendra-t-il de ces chiffres, plus exactement des femmes dans la période éprouvante que nous traversons ? En France en particulier ?
Ce n’est pas un détail.
C’est un signal.
MIT Sloan Management Review (*)
La conformité ne transforme pas une culture
La loi Rixain a obligé les entreprises à regarder leurs chiffres. C’est utile. Mais les chiffres ne disent pas tout.
Une entreprise peut féminiser ses organigrammes tout en conservant des règles du jeu qui fragilisent les femmes : décisions opaques, entre-soi, autorité plus souvent contestée, moindre accès aux missions visibles, contribution moins reconnue, stéréotypes encore actifs.
Autrement dit : on peut afficher de la féminisation sans produire de véritable transformation.
C’est l’enjeu de ma conférence Au-delà de Rixain : faire grandir la légitimité, pas seulement les carrières.
Car le vrai sujet n’est pas seulement de faire progresser des carrières. C’est de permettre aux femmes de réellement peser dans l’action, la décision et l’influence.
"Les femmes de notre échantillon ont utilisé plus de 14 000 mots, termes et expressions différents pour décrire les caractéristiques d'une culture toxique.
Les deux termes les plus fréquemment mentionnés étaient le favoritisme et les clans ."
"De nombreux mots et expressions fréquemment utilisés par les femmes décrivaient diverses formes de mauvais traitements, notamment les microagressions, la manipulation mentale, les décisions injustes en matière d'embauche et de promotion, ainsi que la misogynie, le sexisme et le harcèlement sexuel. Les femmes étaient également beaucoup plus enclines à qualifier la direction et les cadres supérieurs de tyranniques, impolis, irrespectueux, ayant un comportement inapproprié et racistes." (*)
Le vivier féminin ne s’érode pas par hasard
On parle souvent de “manque de vivier féminin”.
Parfois, c’est vrai.
Mais c’est aussi une explication commode.
Le vivier s’érode quand les femmes comprennent que leur légitimité sera davantage testée, que leur ambition sera interprétée autrement, que leur autorité sera discutée, que leur contribution devra être prouvée plus longtemps.
Ce n’est pas seulement une question de confiance des femmes.
C’est une question de culture d’entreprise.
Les stéréotypes continuent à agir dans les décisions ordinaires : qui semble prêt, qui semble solide, qui semble ambitieux, qui semble naturellement légitime.
C’est ce que j’analyse dans l’article Féminiser l’entreprise : comment les stéréotypes freinent.
Le leadership commence par ce qui est toléré
La culture d’entreprise ne se résume pas aux valeurs affichées.
Elle se fabrique dans ce que les dirigeants et managers tolèrent, corrigent, valorisent ou laissent passer.
Qui est écouté en réunion ?
Qui accède aux dossiers visibles ?
Qui est promu sur potentiel ?
Qui bénéficie d’un droit à l’erreur ?
Qui est protégé quand il ou elle prend un risque ?
Voilà le vrai terrain du leadership.
Former les managers aux biais de genre n’est donc pas un supplément d’âme. C’est une condition pour que la mixité F-H produise autre chose qu’un affichage.
C’est le sens de la formation Femmes et leadership : déconstruire les stéréotypes de genre.
L’engagement ne se décrète pas
On demande souvent aux femmes d’oser davantage, de se rendre visibles, de prendre leur place.
Pourquoi pas.
Mais encore faut-il que l’organisation crée les conditions pour que cet engagement soit reconnu, utile et soutenable.
Quand les règles sont floues, quand les efforts ne sont pas reconnus, quand les comportements toxiques sont tolérés, les femmes se protègent. Certaines partent. D’autres restent, mais se désengagent silencieusement.
L’engagement n’est pas une injonction.
C’est une réponse à un environnement crédible.
Ce sujet rejoint mon article sur l’engagement au travail et le sentiment d’impuissance.
Passer de l’intention à l’action
Pour que la féminisation produise de vrais effets, les entreprises doivent agir sur plusieurs niveaux :
- Former aux biais de genre, avec des formations digitalisées pour accélérer la mixité.
- Développer le leadership des femmes, sans leur faire porter seules la responsabilité d’un système qui doit aussi changer, avec la formation Femmes et leadership : donner plus de puissance à son leadership.
- Structurer le mentorat, pour éviter qu’il ne reproduise les mêmes biais, avec Mentorat en entreprise pour accélérer la mixité et Mentorat des femmes : déjouer les biais de genre, spécial mentor·e.
En bref
La mixité F-H ne progresse pas durablement si elle reste un indicateur de conformité.
La féminisation ne réussit pas si les femmes accèdent aux postes sans accéder réellement aux conditions d’influence.
Le leadership ne peut pas se limiter à des déclarations d’intention.
Et l’engagement ne se commande pas. Il se construit.
La vraie transformation commence quand les femmes peuvent compter réellement dans les décisions, exercer leur leadership et peser dans l’action collective.
(*) Source : MIT Sloan Management Review
Auteurs : Donald Sull est maître de conférences à la MIT Sloan School of Management et cofondateur de CultureX. Charles Sull est cofondateur de CultureX .
US - 2023
